La matrice BCG è uno strumento molto utile in quanto permette di equilibrare il portafoglio di attività, determinando un equilibrio dei flussi finanziari attraverso l'utilizzo di: - unità "question mark", utili per la profittabilità futura; - unità "star", che forniscono in genere ottimi rendimenti; -unità "cash cows", che generano flussi di cassa
Inoltre occorre precisare che le unità "question mark" della matrice BCG, non devono essere troppe, perché non è detto che tutti i business nascenti saranno effettivamente redditizi, ma potranno anche rivelarsi dei fallimenti, trasformandosi cosi in unità "dog"che costituiscono il quarto quadrante della matrice BCG.
Perchè le unità dog sono quelle unità che presentano una bassissima redditività e andrebbero dismesse. Ma io potrei avere anche unità che sono in perdita tuttavia il soggetto economico ha comunque intenzione di mantenere quell'unità all'interno del gruppo perchè contribuisce all'effetto sistema ( unità a vitalità economica riflessa).
Le due unità non vanno confuse in quanto, sebbene presentino entrambe una situazione di bassa o negativa redditività hanno degli effetti sull'economicità del gruppo diversi. Ad esempio si potrebbe avere un' unità in perdita(facendo intendere che si tratti di una Dogs) ma che allo stesso tempo contribuisce in modo positivo all'effetto sistema. In virtù di tale contributo il Soggetto Economico avrà sicuramente incentivo a mantenere tale unità all'interno del gruppo.
Perchè le unità che rientrano in questo quadrante della matrice si trovano in un mercato a bassa crescita non possedendone neanche una grande quota. Spesso generano profitti bassi o nulli (quando non rischia addirittura di creare delle perdite). Solitamente unità di questo tipo vengono abbandonate o tenute esclusivamente per completare la gamma del portafoglio aziendale. Non sono funzionali all'andamento dell'azienda perché non creano frutti, anzi al contrario spesso creano solo delle spese; se vengono tenuti comunque in azienda è per "motivi di compagnia" alle altre unità produttive (ad esempio per completare un'ampia gamma di prodotti). Mentre le unità a vitalità economica riflessa, pur non essendo in grado di raggiungere il c.d. equilibrio economico, operano con economicità e svolgono comunque attività considerate utili in funzione del gruppo (esempio attività di R&S).
Perchè a differenza delle unità dog potrei avere delle unità che sono in perdita ma tuttavia il soggetto economico ha intenzione di mantenere quell'unità all'interno del gruppo perchè nonostante sia in perdita contribuisce all'effetto sistema cioè significa che quell'unità sta operando con economicità e anche se non raggiunge condizioni di equilibrio economico autonomamente comunque ci sarà qualcuno che avrà interesse a mandarla avanti e a coprirne le perdite per ulteriori interessi che nel caso del gruppo può essere il fatto di avere altre unità che si servono del contenuto di quelle unità a vitalità economica riflessa per incrementare la loro redditività.
Una struttura organizzativa si dice accentrata quando la maggior parte delle decisioni è presa ai vertici e ai collaboratori spettano attività di pura esecuzione. Si dice invece decentrata quando i vertici mantengono l’autorità di fare le grandi scelte, ma ai collaboratori vengono delegate molte decisioni di peso rilevante per l’organizzazione. Inoltre nei gruppi il potere decisionale strategico può essere accentrato interamente nella holding, oppure può essere dalla stessa delegato, in modo più o meno ampio, ai centri decisionali delle controllate.
Bisogna osservare il rendiconto finanziario. Nello specifico se nel rendiconto leggo un flusso di cassa generato dall'attività operativa elevato e un flusso di cassa assorbito dall'attività d investimento molto basso, lo spread consente all'unità di liberare un flusso di cassa netto positivo.
L'ad potrebbe decidere di dismettere le attività non core (anche se caratterizzate da una redditività positiva) ed investire la liquidità nel core-business. E' un esempio di ciò che ha fatto Marchionne in Fiat, dove ha dismesso tutte le attività meno correlate al settore tipico (anche se in salute) ed ha puntato al rilancio della divisione automobilistica
La partecipazione di IBM in LENOVO era una partecipazione di collegamento avendo, così, un’influenza notevole sulle decisioni che venivano prese dal gruppo cinese. Tale partecipazione ha permesso ad IBM di entrare nel mercato cinese e, d’altra parte, al gruppo LENOVO stava bene questo tipo di partecipazione perché in questo modo IBM aveva tutto l’interesse a trasferire know how.
L’orientamento può essere quello di: - CRESCITA (quindi incremento la mia attività ad esempio mediante un processo di integrazione orizzontale o verticale) - STABILITA’(anche se questa deve essere una strategia temporanea perché l’azienda non può pensare solo a sopravvivere ma deve essere sempre orientata alla crescita) -CONCENTRAZIONE ( se il business va male, perché magari i bisogni sono cambiati, è necessario portare avanti il c.d. processo di turnaround, che ferma la fase del declino, per poi pensare nuovamente alla crescita). In particolare, la CRESCITA può essere interna,mediante investimenti che trovano coperture finanziarie nel capitale proprio,nel capitale di terzi o nell’autofinanziamento, o esterna, ovvero attraverso l’ampliamento del portafoglio tramite acquisizioni, fusioni o alleanze. Le traiettorie seguite per la crescita del gruppo possono essere quelle della concentrazione (parliamo dell’integrazione verticale e orizzontale), la diversificazione (entrando o in nuovi segmenti di business o in nuovi mercati) e l’internazionalizzazione (ovvero l’espansione dell’attività verso altri Paesi). Attraverso le strategie di STABILITA’ si rinuncia allo sviluppo nel breve periodo e si resta in attesa ( attesa da buona posizione o attesa da posizione debole), evitando di correre rischi con nuovi investimenti. Per quanto riguarda, invece, le traiettorie percorribili per la CONTRAZIONE ricordiamo il turnaround, la cessione a terzi dei business in difficoltà e la liquidazione dei business (nel caso in cui le due strade precedenti non fossero percorribili).
una SBU è un'unità produttiva con soggettività: -condivida, nel caso in cui si trovi in una società multidivisionale costituita anche da altre SBU; - distinta, quando possiede una propria soggettività giuridica; -suddivisa, nel caso in cui la sua attività sia esercitata con diversi soggetti giuridici. Solitamente la Holding delega aòòe SBU la formulazione delle strategie competitive della propria sfera di attività.
Una SBU è una parte dell’organizzazione che ha una dimensione sufficientemente grande da avere proprie strategie e piani, pur operando nel contesto dell’intero gruppo. L’articolazione in SBU può essere basata su prodotti, mercati o divisioni operative. Ogni SBU ha propri targets, strategie, concorrenti e un distinto ambiente. Le entrate, i costi, gli investimenti e i piani strategici di ciascuna area strategica d’affari possono essere distinti da quelli della capogruppo e valutati separatamente.
Passando dalla definizione giuridica a quella economica, una strategic business unit (SBU) è il comparto di un'impresa con mercati e strategie autonome, fondamentali non solo a livello di marketing ma anche a livello competitivo. Una SBU è costituita da una o più combinazioni prodotto/mercato/tecnologia ed ha una struttura economica sua propria con esigenze di conduzione strategica differenziata derivanti dalle caratteristiche della sua sfera competitiva.
Nello specifico, se nel rendiconto leggo un flusso di cassa generato dall'attività operativa elevato e un flusso di cassa assorbito dall'attività d investimento molto basso, la differenza rappresenta un flusso di cassa netto positivo.
Le funzioni operative possiamo suddividerle in: - tipiche (approvvigionamenti, produzione, vendita, commerciale, R&S); - integrative (finanza e gestione del personale).
L'outsourcing viene definito come quel processo che porta all'acquisizione da un fornitore esterno di prodotti o servizi attualmente risultanti dalla diretta attività produttiva e di gestione interna dell'azienda. Nei Paesi anglosassoni ed in particolare negli Stati Uniti l'outsourcing ha acquisito fama in seguito alla crisi economica degli anni ottanta: alcuni giganti dell'industria automobilistica, le cui dimensioni erano divenute abnormi anche per effetto dello sviluppo di aree complementari al core-business, adottarono come soluzione fondamentale al problema del risanamento contabile proprio l'outsourcing. Il principio e l'importanza di tale strumento consiste nel far fare agli altri ciò che fanno meglio di noi, in modo tale da ridurre i costi, migliorare la qualità dei servizi o dei prodotti intermedi di cui si ha bisogno, e liberare così le risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera attività d'impresa. Inoltre l'introduzione dell'outsourcing all'interno di un'azienda è operazione non facile, che incontra resistenze di ogni genere a tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che sindacale.
Però l'esternalizzazione permette di trasformare una parte di costi fissi in costi variabili. E la flessibilità così ottenuta potrebbe risultare utile all'azienda nei periodi di contrazione economica
La normative anticorruzione 231 conferisce responsabilità penale alle aziende. Di conseguenza, se un atto illecito viene commesso dal CEO, la responsabilità cadrà sia sul CEO che sulla società. La normativa estende la responsabilità anche sulla controllante la quale però potrà essere sollevata da tale responsabilità nel momento in cui proverà in giudizio di aver posto in essere le misure necessarie per evitare atti illeciti commessi dagli amministratori delle controllate.
La Normativa 231, anche chiamata normativa anticorruzione, è entrata in vigore nel 2001 e riguarda le imprese. Questa è stata inserita in quanto, considerato il totale fallimento nel riuscire a risolvere la corruzione nella pubblica amministrazione, si è pensato di provare a disincentivarla almeno nel mondo delle imprese, dando responsabilità penale alle aziende. In passato, prima del 2001, l'amministratore delegato che per incrementare i propri profitti andava a corrompere un pubblico ufficiale, rispondeva come persona fisica. Oggi invece, (grazie alla normativa 231) è responsabile anche la società, in quanto se l'amministratore delegato ha corrotto, significa che la società non ha fatto nulla per impedirlo. La società può essere portata a pagare penali e inoltre è interdetta nell'operare con la pubblica amministrazione: ovviamente questo per l'azienda significherebbe chiudere, nel caso in cui operasse solo ed unicamente in quel settore. Con ciò si è cercato principalmente di porre sanzioni che colpiscono il profitto ma anche di far aumentare la responsabilità, in quanto se ci si comporta in modo irresponsabile si paga!
No, la tendenza odierna è quella di focalizzarsi sul core business in quanto la competizione è globale e richiede maggiore specializzazione ed inoltre la diversificazione del rischio aumenterebbe problemi gestionali, soprattutto prolemi di agenzia nel gruppo. In relazione alla diversificazione, se proprio si vuole optare per questa strategia, si potrebbe diversificare acquistando titoli quindi il gruppo diversificherebbe nel comparto finanziario.
esistono vantaggi e svantaggi sia della diversificazione non correlata che correlata, quindi dipende. Con la diversificazione correlata si può usufruire delle "corrispondenze strategiche" che conferiscono vantaggi di costo, cosa che non può essere raggiunta con la diversificazione non correlata. E' pur vero però che con la diversificazione non correlata si può parlare di diversificazione pura del rischio e questo può garantire all'impresa una redditività sempre stabile nonostante i picchi positivi e negativi dell'economia.
esistono vantaggi e svantaggi sia della diversificazione non correlata che correlata, quindi dipende. Con la diversificazione correlata si può usufruire delle "corrispondenze strategiche" che conferiscono vantaggi di costo, cosa che non può essere raggiunta con la diversificazione non correlata. E' pur vero però che con la diversificazione non correlata si può parlare di diversificazione pura del rischio e questo può garantire all'impresa una redditività sempre stabile nonostante i picchi positivi e negativi dell'economia.
L'informativa di settore viene disciplinata dal principio contabile internazionale IFRS 8 che consente di effettuare un'analisi dei risultati realizzati sia per settore d'attività che per area geografica. Attraverso tali informazioni, il management si rende conto se c'è la convenienza per la sua azienda di restare o meno sul mercato.
In relazione alla slide 268 si individuano le traiettorie della crescita del gruppo, distinte tra concentrazione, diversificazione ed internazionalizzazione. Come si può arrivare alla terza?
All'internazionalizzazione ci si arriva mediante step graduali, il primo passa attraverso la produzione sul mercato domestico e alla vendita all'estero (tramite canali esteri), mentre il secondo riguarda la produzione in un contesto geografico e la vendita all'estero, attraverso società controllate dal gruppo: un esempio (dalle slide che abbiamo) potrebbe essere Geox la quale realizza la sua produzione nei Paesi dell'est e vende a società commerciali sparse nel mondo. La terza fase riguarda la produzione direttamente nei paesi dove verranno commercializzati; delle volte si assiste anche all'acquisizione da parte del gruppo di partecipazioni di collegamento nei distributori esteri. Ci si inserisce non attraverso il controllo, ma tramite il collegamento in quanto questo favorisce rapporti di partnership e quindi anche il trasferimento di know how.
Con la catena del valore di Porter si individua una serie di attività (divise in attività primarie e attività di supporto) per ogni strategic business unit. La scomposizione delle attività permette di individuare quali di queste generano costi, quali sono quelle che apportano maggior valore al prodotto e dove si crea il margine di profitto; in questo modo è più facile creare strategie competitive efficaci. Spesso si è portati a pensare che il maggior valore sia dato dalle attività di marketing e vendita, ma sapere che in alcuni casi il valore può essere creato, ad esempio, dai servizi post vendita può dare un notevole vantaggio all’impresa che punterà sul miglioramento di quei servizi, ottenendo così un vantaggio competitivo.
Le funzioni in relazione all'oggetto che le caratterizza posso essere raggruppate in funzioni operative e funzioni di indirizzo e coordinamento. In particolare le funzioni operative possono essere tipiche, se fanno riferimento alle varie aree funzionali quali produzione, commerciale, R&S , mentre possono essere definite integrative se fanno riferimento alla funzione finanza e gestione del personale: in genere si tende a decentrare le funzioni tipiche e accentrare al vertice quelle integrative, aggiungerei!
le funzioni operative possono esser di due tipi : tipiche e integrative. Le prime comprendono le funzioni : Approvvigionamenti,Produzione,Commerciale, R&S. Le seconde invece comprendono le funzioni : Finanza, Gestione del personale.
Dipende dalle risorse a disposizione dell'impresa. Per attuare la strategia di turnaround sono necessarie molte risorse finanziarie, al fine di apportare cambiamenti radicali che permettano all'impresa di rimanere nel mercato migliorando la propria posizione. Se l'impresa non possiede risorse sufficienti o non ci sono prospettive allettanti, essa può invece cedere la propria attività.
Nella slide 275, prendendo in considerazione IBM-Lenovo, quali sinergie potrebbero essersi attivate nella catena del valore di entrambe, grazie all'accordo?
La strategia competitiva di base del gruppo può differire da quella adottata dalle singole SBU se il gruppo persegue una strategia di diversificazione correlata?
la diversificazione correlata si riferisce alla presenza di corrispondenze strategiche (chiamati anche rapporti incrociati) attraverso le quali l'impresa può godere dei vantaggi di costo (economie di scopo). l'impresa può avere business sia correlati che non correlati ma ciò non influisce sulla strategia competitiva di base che quindi è sempre la stessa e deve essere coerente con le strategie di business
la diversificazione correlata si riferisce alla presenza di corrispondenze strategiche (chiamati anche rapporti incrociati) attraverso le quali l'impresa può godere dei vantaggi di costo (economie di scopo). l'impresa può avere business sia correlati che non correlati ma ciò non influisce sulla strategia competitiva di base che quindi è sempre la stessa e deve essere coerente con le strategie di business
Quale configurazione strategia si dovrebbe adottare in presenza di gusti dei consumatori omogenei e elevata concorrenza? Quali funzioni si dovrebbero accentrare e quali decentrare?
In caso di elevata concorrenza suppongo che il gruppo non riesca ad esercitare una grossa forza contrattuale su fornitori e distributori (dal momento che è ad essi che è rimessa la libertà di scegliere quale azienda rifornire o di quale azienda vanno venduti i prodotti), il che mi porta ad affermare che, nell'ipotesi in cui i consumatori abbiano preferenze omogenee, le funzioni che accentrerei sono proprio le suddette, ossia: funzione acquisti e funzione vendite, al fine di controllare meglio le dinamiche di gruppo.
I motivi possono essere molteplici. Generalmente viene esternalizzata un funzione, o una fase della catena del valore, perché da tale operazione ne deriva sia un beneficio in termini "organizzativi" (la funzione è svolta in modo più efficiente da un altro soggetto), sia un beneficio economico (riduzione dei costi). D'altra parte però questo processo può innescare diversi problemi, come ad esempio quelli visti nella teoria dell'agenzia.
Per centri di servizi condivisi si intende un'unità organizzativa che all'interno di un gruppo, fornisce determinati servizi a più di una società nel gruppo eliminando la necessità per ciascuna di esse di gestire tali attività individualmente.
Le aree di intervento sono quelle che riguardano i processi a basso valore aggiunto (es. servizio di posta) e quelle che si riferiscono a processi basati su attività ripetitive caratterizzati da elevati volumi di lavoro.
Solitamente, quando ci si orienta verso l'apertura al mercato dei centri di servizi è perché si vuole diversificare il business del gruppo e svilupparne alcuni nello specifico. Spesso tale scelta è mossa anche dalla necessità di acquisire ulteriore know-how o, addirittura, per sottoporre tali centri di servizi alla pressione competitiva, al fine di stimolarne l'economicità.
La strategia corporate di crescita può essere INTERNA, quando coinvolge investimenti diretti (ad es. in R&S) volti ad acquisire col tempo il giusto Know-how per subentrare in un determinato mercato, oppure ESTERNA quando il processo di penetrazione di un nuovo mercato o di un nuovo target viene raggiunto acquistando/fondendosi/facendo Joint venture con un'altra impresa già attiva ed operante in quel mercato e che, pertanto, possiede il giusto Know-how per competere alla pari con le altre aziende.
Con il termine turnaround si intende quel processo orientato al risanamento di un'azienda che sta attraversando una fase di declino dovuto ad un peggioramento dei risultati economici. Tale processo prevede due fasi: la prima, detta ritirata, è orientata alla cessazione delle cause che hanno portato alla crisi dell'azienda attraverso una riduzione dei costi, un ridimensionamento della struttura e delle attività. La seconda, detta recupero, è orientata invece, alla crescita, al perseguimento di una redditività di lungo periodo e allo sviluppo della quota di mercato.
Perchè vi possa essere la responsabilità della controllante deve esserci almeno un amministratore della controllante nel CdA della controllata. E' importante verificare questa circostanza, soprattutto perchè spesso molte società sono solite non dichiarare di essere soggette ad attività di direzione e coordinamento della controllante, in modo da non far risalire su quest'ultima un'eventuale ipotesi di reato.
Il vantaggio competitivo si produce quando l'azienda offre un prodotto di valore superiore a quello della concorrenza. Le strategie che prendiamo come riferimento sono quelle competitive: differenziazione, leadership di costo e focalizzazione sui costi e sulla differenziazione.
Ogni società, a seconda del proprio core business, presenterà specifiche attività nella propria catena del valore tramite le quali creano valore aggiunto. Quindi, una società di servizi e una di partecipazioni presenteranno differenti catene del valore: la catena del valore della società di servizi, ad esempio, presenterà "attività operative" piuttosto che "logistica in entrata/uscita", mentre una società di partecipazioni avrà nella catena del valore le "infrastrutture" oppure in alcuni casi anche "la gestione delle HR del gruppo".
Le fasi del processo di internazionalizzazione sono tre: 1) attività di esportazione con la collocazione dei prodotti lungo canali distributivi già esistenti; 2) attività di vendita diretto con l'impiego di proprie reti distributive; 3) attività di vendita accompagnata dall'attività di produzione trasferita all'estero
le attività di BRP ovvero di reingegnerizzazione dei processi afferisce ad una riorganizzazione delle attività, volta al miglioramento delle prestazione e alla riduzione dei costi, in particolare può avvenire in 2 modi: 1) Centralizzazione dei processi, a basso valore aggiunto per il core business, per tutte le unità appartenenti al gruppo. 2) Esternalizzazione dei processi di supporto ricorrendo a soggetti esterni al gruppo.
La catena del valore è lo strumento che serve per diagnosticare il vantaggio competitivo, quindi quando un'impresa è in grado di creare valore per i suoi clienti. Con questo strumento l'impresa viene disaggregata in una serie di attività generatrici di valore: attività primarie e secondarie.
Possono essere di tre tipi: 1) Timore di perdere il controllo delle attività esternalizzate 2) Timore di accesso alle informazioni sensibili 3) timore di fuoriuscita di competenze interne
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Per quale motivo la matrice BCG è uno strumento importante per la definizione delle strategie corporate di un gruppo?
RispondiEliminaLa matrice BCG è uno strumento molto utile in quanto permette di equilibrare il portafoglio di attività, determinando un equilibrio dei flussi finanziari attraverso l'utilizzo di:
Elimina- unità "question mark", utili per la profittabilità futura;
- unità "star", che forniscono in genere ottimi rendimenti;
-unità "cash cows", che generano flussi di cassa
Inoltre occorre precisare che le unità "question mark" della matrice BCG, non devono essere troppe, perché non è detto che tutti i business nascenti saranno effettivamente redditizi, ma potranno anche rivelarsi dei fallimenti, trasformandosi cosi in unità "dog"che costituiscono il quarto quadrante della matrice BCG.
EliminaBene
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RispondiEliminaQuesto commento è stato eliminato dall'autore.
EliminaQuesto commento è stato eliminato dall'autore.
EliminaRimosso domanda perchè riferita alla lezione precedente.
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RispondiEliminaPerché la unità dogs non vanno confuse con le unità a vitalità economica riflessa ?
RispondiEliminaPerchè le unità dog sono quelle unità che presentano una bassissima redditività e andrebbero dismesse. Ma io potrei avere anche unità che sono in perdita tuttavia il soggetto economico ha comunque intenzione di mantenere quell'unità all'interno del gruppo perchè contribuisce all'effetto sistema ( unità a vitalità economica riflessa).
EliminaLe due unità non vanno confuse in quanto, sebbene presentino entrambe una situazione di bassa o negativa redditività hanno degli effetti sull'economicità del gruppo diversi. Ad esempio si potrebbe avere un' unità in perdita(facendo intendere che si tratti di una Dogs) ma che allo stesso tempo contribuisce in modo positivo all'effetto sistema. In virtù di tale contributo il Soggetto Economico avrà sicuramente incentivo a mantenere tale unità all'interno del gruppo.
EliminaPerchè le unità che rientrano in questo quadrante della matrice si trovano in un mercato a bassa crescita non possedendone neanche una grande quota. Spesso generano profitti bassi o nulli (quando non rischia addirittura di creare delle perdite). Solitamente unità di questo tipo vengono abbandonate o tenute esclusivamente per completare la gamma del portafoglio aziendale. Non sono funzionali all'andamento dell'azienda perché non creano frutti, anzi al contrario spesso creano solo delle spese; se vengono tenuti comunque in azienda è per "motivi di compagnia" alle altre unità produttive (ad esempio per completare un'ampia gamma di prodotti).
EliminaMentre le unità a vitalità economica riflessa, pur non essendo in grado di raggiungere il c.d. equilibrio economico, operano con economicità e svolgono comunque attività considerate utili in funzione del gruppo (esempio attività di R&S).
Perchè a differenza delle unità dog potrei avere delle unità che sono in perdita ma tuttavia il soggetto economico ha intenzione di mantenere quell'unità all'interno del gruppo perchè nonostante sia in perdita contribuisce all'effetto sistema cioè significa che quell'unità sta operando con economicità e anche se non raggiunge condizioni di equilibrio economico autonomamente comunque ci sarà qualcuno che avrà interesse a mandarla avanti e a coprirne le perdite per ulteriori interessi che nel caso del gruppo può essere il fatto di avere altre unità che si servono del contenuto di quelle unità a vitalità economica riflessa per incrementare la loro redditività.
EliminaOttimo ma troppi duplicati
EliminaQuando una struttura si dice accentrata o decentrata?
RispondiEliminaUna struttura organizzativa si dice accentrata quando la maggior parte delle decisioni è presa ai vertici e ai collaboratori spettano attività di pura esecuzione. Si dice invece decentrata quando i vertici mantengono l’autorità di fare le grandi scelte, ma ai collaboratori vengono delegate molte decisioni di peso rilevante per l’organizzazione.
EliminaInoltre nei gruppi il potere decisionale strategico può essere accentrato interamente nella holding, oppure può essere dalla stessa delegato, in modo più o meno ampio, ai centri decisionali delle controllate.
Bene
EliminaQuesto commento è stato eliminato dall'autore.
RispondiEliminaQuale strumento permette di analizzare il bilanciamento dei flussi finanziari e soprattutto, cosa occorre osservare?
RispondiEliminaBisogna osservare il rendiconto finanziario. Nello specifico se nel rendiconto leggo un flusso di cassa generato dall'attività operativa elevato e un flusso di cassa assorbito dall'attività d investimento molto basso, lo spread consente all'unità di liberare un flusso di cassa netto positivo.
EliminaQuesto commento è stato eliminato dall'autore.
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EliminaOttimo
EliminaQuali scelte dovrebbe prendere un amministratore delegato in caso di risanamento di un gruppo aziendale?
RispondiEliminaL'ad potrebbe decidere di dismettere le attività non core (anche se caratterizzate da una redditività positiva) ed investire la liquidità nel core-business. E' un esempio di ciò che ha fatto Marchionne in Fiat, dove ha dismesso tutte le attività meno correlate al settore tipico (anche se in salute) ed ha puntato al rilancio della divisione automobilistica
EliminaOttimo
EliminaChe tipo di partecipazione possedeva IBM in Lenovo?
RispondiEliminaLa partecipazione di IBM in LENOVO era una partecipazione di collegamento avendo, così, un’influenza notevole sulle decisioni che venivano prese dal gruppo cinese. Tale partecipazione ha permesso ad IBM di entrare nel mercato cinese e, d’altra parte, al gruppo LENOVO stava bene questo tipo di partecipazione perché in questo modo IBM aveva tutto l’interesse a trasferire know how.
EliminaOttimo
EliminaChe tipo di orientamento si può dare alle strategie di portafoglio?
RispondiEliminaL’orientamento può essere quello di:
Elimina- CRESCITA (quindi incremento la mia attività ad esempio mediante un processo di integrazione orizzontale o verticale)
- STABILITA’(anche se questa deve essere una strategia temporanea perché l’azienda non può pensare solo a sopravvivere ma deve essere sempre orientata alla crescita)
-CONCENTRAZIONE ( se il business va male, perché magari i bisogni sono cambiati, è necessario portare avanti il c.d. processo di turnaround, che ferma la fase del declino, per poi pensare nuovamente alla crescita).
In particolare, la CRESCITA può essere interna,mediante investimenti che trovano coperture finanziarie nel capitale proprio,nel capitale di terzi o nell’autofinanziamento, o esterna, ovvero attraverso l’ampliamento del portafoglio tramite acquisizioni, fusioni o alleanze. Le traiettorie seguite per la crescita del gruppo possono essere quelle della concentrazione (parliamo dell’integrazione verticale e orizzontale), la diversificazione (entrando o in nuovi segmenti di business o in nuovi mercati) e l’internazionalizzazione (ovvero l’espansione dell’attività verso altri Paesi).
Attraverso le strategie di STABILITA’ si rinuncia allo sviluppo nel breve periodo e si resta in attesa ( attesa da buona posizione o attesa da posizione debole), evitando di correre rischi con nuovi investimenti.
Per quanto riguarda, invece, le traiettorie percorribili per la CONTRAZIONE ricordiamo il turnaround, la cessione a terzi dei business in difficoltà e la liquidazione dei business (nel caso in cui le due strade precedenti non fossero percorribili).
Bene
EliminaChe cos'è una Strategic Business Unit (SBU)?
RispondiEliminauna SBU è un'unità produttiva con soggettività:
Elimina-condivida, nel caso in cui si trovi in una società multidivisionale costituita anche da altre SBU;
- distinta, quando possiede una propria soggettività giuridica;
-suddivisa, nel caso in cui la sua attività sia esercitata con diversi soggetti giuridici.
Solitamente la Holding delega aòòe SBU la formulazione delle strategie competitive della propria sfera di attività.
Questo commento è stato eliminato dall'autore.
EliminaUna SBU è una parte dell’organizzazione che ha una dimensione sufficientemente grande da avere proprie strategie e piani, pur operando nel contesto dell’intero gruppo. L’articolazione in SBU può essere basata su prodotti, mercati o divisioni operative. Ogni SBU ha propri targets, strategie, concorrenti e un distinto ambiente. Le entrate, i costi, gli investimenti e i piani strategici di ciascuna area strategica d’affari possono essere distinti da quelli della capogruppo e valutati separatamente.
EliminaPassando dalla definizione giuridica a quella economica, una strategic business unit (SBU) è il comparto di un'impresa con mercati e strategie autonome, fondamentali non solo a livello di marketing ma anche a livello competitivo. Una SBU è costituita da una o più combinazioni prodotto/mercato/tecnologia ed ha una struttura economica sua propria con esigenze di conduzione strategica differenziata derivanti dalle caratteristiche della sua sfera competitiva.
EliminaBene
EliminaQuesto commento è stato eliminato dall'autore.
RispondiEliminaQual'è il documento che si deve osservare per vedere se sul mercato ci sono unità che generano flussi di cassa positivi?
RispondiEliminaPer vedere se una società è in grado di generare flussi di cassa positivi, dobbiamo andare ad analizzare il rendiconto finanziario.
EliminaNello specifico, se nel rendiconto leggo un flusso di cassa generato dall'attività operativa elevato e un flusso di cassa assorbito dall'attività d investimento molto basso, la differenza rappresenta un flusso di cassa netto positivo.
EliminaIl rendiconto finanziario.
EliminaDomanda già posta
EliminaQuesto commento è stato eliminato dall'autore.
RispondiEliminaCosa sono le funzioni operative e come possiamo suddividerle?
RispondiEliminaQuesto commento è stato eliminato dall'autore.
EliminaLe funzioni operative possiamo suddividerle in:
Elimina- tipiche (approvvigionamenti, produzione, vendita, commerciale, R&S);
- integrative (finanza e gestione del personale).
Bene
EliminaPerché è importante l' outsourcing?
RispondiEliminaL'outsourcing viene definito come quel processo che porta all'acquisizione da un fornitore esterno di prodotti o servizi attualmente risultanti dalla diretta attività produttiva e di gestione interna dell'azienda.
EliminaNei Paesi anglosassoni ed in particolare negli Stati Uniti l'outsourcing ha acquisito fama in seguito alla crisi economica degli anni ottanta: alcuni giganti dell'industria automobilistica, le cui dimensioni erano divenute abnormi anche per effetto dello sviluppo di aree complementari al core-business, adottarono come soluzione fondamentale al problema del risanamento contabile proprio l'outsourcing.
Il principio e l'importanza di tale strumento consiste nel far fare agli altri ciò che fanno meglio di noi, in modo tale da ridurre i costi, migliorare la qualità dei servizi o dei prodotti intermedi di cui si ha bisogno, e liberare così le risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera attività d'impresa.
Inoltre l'introduzione dell'outsourcing all'interno di un'azienda è operazione non facile, che incontra resistenze di ogni genere a tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che sindacale.
Non è facile esternalizzare anche perchè comporta una perdita di controllo su alcune attività e non tutti sono disposti a rinunciare a questo potere.
EliminaPerò l'esternalizzazione permette di trasformare una parte di costi fissi in costi variabili. E la flessibilità così ottenuta potrebbe risultare utile all'azienda nei periodi di contrazione economica
EliminaMolto bene tutti
EliminaChe cosa disciplina la normativa n° 231 del 2001?
RispondiEliminaLa normative anticorruzione 231 conferisce responsabilità penale alle aziende. Di conseguenza, se un atto illecito viene commesso dal CEO, la responsabilità cadrà sia sul CEO che sulla società. La normativa estende la responsabilità anche sulla controllante la quale però potrà essere sollevata da tale responsabilità nel momento in cui proverà in giudizio di aver posto in essere le misure necessarie per evitare atti illeciti commessi dagli amministratori delle controllate.
EliminaLa Normativa 231, anche chiamata normativa anticorruzione, è entrata in vigore nel 2001 e riguarda le imprese. Questa è stata inserita in quanto, considerato il totale fallimento nel riuscire a risolvere la corruzione nella pubblica amministrazione, si è pensato di provare a disincentivarla almeno nel mondo delle imprese, dando responsabilità penale alle aziende. In passato, prima del 2001, l'amministratore delegato che per incrementare i propri profitti andava a corrompere un pubblico ufficiale, rispondeva come persona fisica. Oggi invece, (grazie alla normativa 231) è responsabile anche la società, in quanto se l'amministratore delegato ha corrotto, significa che la società non ha fatto nulla per impedirlo. La società può essere portata a pagare penali e inoltre è interdetta nell'operare con la pubblica amministrazione: ovviamente questo per l'azienda significherebbe chiudere, nel caso in cui operasse solo ed unicamente in quel settore. Con ciò si è cercato principalmente di porre sanzioni che colpiscono il profitto ma anche di far aumentare la responsabilità, in quanto se ci si comporta in modo irresponsabile si paga!
EliminaOttimo
EliminaAd oggi la tendenza è quella di diversificare il più possibile la produzione in modo anche non correlato oppure no?
RispondiEliminala tendenza è di focalizzarsi sul core business perché la.competizione è globale ed è richiesta una maggiore specializzazione rispetto al passato
Eliminala diversificazione del rischio aumenta La complessitá gestionale
EliminaNo, la tendenza odierna è quella di focalizzarsi sul core business in quanto la competizione è globale e richiede maggiore specializzazione ed inoltre la diversificazione del rischio aumenterebbe problemi gestionali, soprattutto prolemi di agenzia nel gruppo. In relazione alla diversificazione, se proprio si vuole optare per questa strategia, si potrebbe diversificare acquistando titoli quindi il gruppo diversificherebbe nel comparto finanziario.
EliminaMolto bene tutti
Eliminaesistono vantaggi e svantaggi sia della diversificazione non correlata che correlata, quindi dipende. Con la diversificazione correlata si può usufruire delle "corrispondenze strategiche" che conferiscono vantaggi di costo, cosa che non può essere raggiunta con la diversificazione non correlata. E' pur vero però che con la diversificazione non correlata si può parlare di diversificazione pura del rischio e questo può garantire all'impresa una redditività sempre stabile nonostante i picchi positivi e negativi dell'economia.
Eliminaesistono vantaggi e svantaggi sia della diversificazione non correlata che correlata, quindi dipende. Con la diversificazione correlata si può usufruire delle "corrispondenze strategiche" che conferiscono vantaggi di costo, cosa che non può essere raggiunta con la diversificazione non correlata. E' pur vero però che con la diversificazione non correlata si può parlare di diversificazione pura del rischio e questo può garantire all'impresa una redditività sempre stabile nonostante i picchi positivi e negativi dell'economia.
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RispondiEliminada quale principio contabile internazionale viene disciplinata l'informativa di settore?
RispondiEliminaL'informativa di settore viene disciplinata dal principio contabile internazionale IFRS 8 che consente di effettuare un'analisi dei risultati realizzati sia per settore d'attività che per area geografica. Attraverso tali informazioni, il management si rende conto se c'è la convenienza per la sua azienda di restare o meno sul mercato.
EliminaBene
EliminaIn relazione alla slide 268 si individuano le traiettorie della crescita del gruppo, distinte tra concentrazione, diversificazione ed internazionalizzazione. Come si può arrivare alla terza?
RispondiEliminaAll'internazionalizzazione ci si arriva mediante step graduali, il primo passa attraverso la produzione sul mercato domestico e alla vendita all'estero (tramite canali esteri), mentre il secondo riguarda la produzione in un contesto geografico e la vendita all'estero, attraverso società controllate dal gruppo: un esempio (dalle slide che abbiamo) potrebbe essere Geox la quale realizza la sua produzione nei Paesi dell'est e vende a società commerciali sparse nel mondo. La terza fase riguarda la produzione direttamente nei paesi dove verranno commercializzati; delle volte si assiste anche all'acquisizione da parte del gruppo di partecipazioni di collegamento nei distributori esteri. Ci si inserisce non attraverso il controllo, ma tramite il collegamento in quanto questo favorisce rapporti di partnership e quindi anche il trasferimento di know how.
EliminaPerché é importante la catena del valore per la formulazione delle strategie competitive?
EliminaCon la catena del valore di Porter si individua una serie di attività (divise in attività primarie e attività di supporto) per ogni strategic business unit. La scomposizione delle attività permette di individuare quali di queste generano costi, quali sono quelle che apportano maggior valore al prodotto e dove si crea il margine di profitto; in questo modo è più facile creare strategie competitive efficaci.
EliminaSpesso si è portati a pensare che il maggior valore sia dato dalle attività di marketing e vendita, ma sapere che in alcuni casi il valore può essere creato, ad esempio, dai servizi post vendita può dare un notevole vantaggio all’impresa che punterà sul miglioramento di quei servizi, ottenendo così un vantaggio competitivo.
Molto bene Mastrantonio. Bene gli altri
EliminaCome possono essere le fuonzioni operative?
RispondiEliminaLe funzioni in relazione all'oggetto che le caratterizza posso essere raggruppate in funzioni operative e funzioni di indirizzo e coordinamento. In particolare le funzioni operative possono essere tipiche, se fanno riferimento alle varie aree funzionali quali produzione, commerciale, R&S , mentre possono essere definite integrative se fanno riferimento alla funzione finanza e gestione del personale: in genere si tende a decentrare le funzioni tipiche e accentrare al vertice quelle integrative, aggiungerei!
EliminaCome possono essere le fuonzioni operative?
RispondiEliminale funzioni operative possono esser di due tipi : tipiche e integrative. Le prime comprendono le funzioni : Approvvigionamenti,Produzione,Commerciale, R&S. Le seconde invece comprendono le funzioni : Finanza, Gestione del personale.
EliminaIn un mercato saturo è più opportuno adottare una strategia di turnaround o captive?
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EliminaDipende dalle risorse a disposizione dell'impresa. Per attuare la strategia di turnaround sono necessarie molte risorse finanziarie, al fine di apportare cambiamenti radicali che permettano all'impresa di rimanere nel mercato migliorando la propria posizione. Se l'impresa non possiede risorse sufficienti o non ci sono prospettive allettanti, essa può invece cedere la propria attività.
EliminaNella slide 275, prendendo in considerazione IBM-Lenovo, quali sinergie potrebbero essersi attivate nella catena del valore di entrambe, grazie all'accordo?
RispondiEliminaSe non erro l'interesse di IBM era quello di entrare nella governance di Lenovo, mentre quello di Lenovo era di beneficiare del Know-how di IBM.
EliminaLa strategia competitiva di base del gruppo può differire da quella adottata dalle singole SBU se il gruppo persegue una strategia di diversificazione correlata?
RispondiEliminala diversificazione correlata si riferisce alla presenza di corrispondenze strategiche (chiamati anche rapporti incrociati) attraverso le quali l'impresa può godere dei vantaggi di costo (economie di scopo). l'impresa può avere business sia correlati che non correlati ma ciò non influisce sulla strategia competitiva di base che quindi è sempre la stessa e deve essere coerente con le strategie di business
Eliminala diversificazione correlata si riferisce alla presenza di corrispondenze strategiche (chiamati anche rapporti incrociati) attraverso le quali l'impresa può godere dei vantaggi di costo (economie di scopo). l'impresa può avere business sia correlati che non correlati ma ciò non influisce sulla strategia competitiva di base che quindi è sempre la stessa e deve essere coerente con le strategie di business
EliminaQuale configurazione strategia si dovrebbe adottare in presenza di gusti dei consumatori omogenei e elevata concorrenza? Quali funzioni si dovrebbero accentrare e quali decentrare?
RispondiEliminaIn caso di elevata concorrenza suppongo che il gruppo non riesca ad esercitare una grossa forza contrattuale su fornitori e distributori (dal momento che è ad essi che è rimessa la libertà di scegliere quale azienda rifornire o di quale azienda vanno venduti i prodotti), il che mi porta ad affermare che, nell'ipotesi in cui i consumatori abbiano preferenze omogenee, le funzioni che accentrerei sono proprio le suddette, ossia: funzione acquisti e funzione vendite, al fine di controllare meglio le dinamiche di gruppo.
Eliminaperchè si decide di esternalizzare?
RispondiEliminaI motivi possono essere molteplici. Generalmente viene esternalizzata un funzione, o una fase della catena del valore, perché da tale operazione ne deriva sia un beneficio in termini "organizzativi" (la funzione è svolta in modo più efficiente da un altro soggetto), sia un beneficio economico (riduzione dei costi). D'altra parte però questo processo può innescare diversi problemi, come ad esempio quelli visti nella teoria dell'agenzia.
Eliminacosa si intende per centro di servizi condivisi ( shared services center)?
RispondiEliminaPer centri di servizi condivisi si intende un'unità organizzativa che all'interno di un gruppo, fornisce determinati servizi a più di una società nel gruppo eliminando la necessità per ciascuna di esse di gestire tali attività individualmente.
EliminaQuali sono le aree d'intervento su cui operano i centri di servizi condivisi?
EliminaLe aree di intervento sono quelle che riguardano i processi a basso valore aggiunto (es. servizio di posta) e quelle che si riferiscono a processi basati su attività ripetitive caratterizzati da elevati volumi di lavoro.
EliminaQuali sono i motivi che determinano l’apertura al mercato dei centri di servizi condivisi?
EliminaSolitamente, quando ci si orienta verso l'apertura al mercato dei centri di servizi è perché si vuole diversificare il business del gruppo e svilupparne alcuni nello specifico. Spesso tale scelta è mossa anche dalla necessità di acquisire ulteriore know-how o, addirittura, per sottoporre tali centri di servizi alla pressione competitiva, al fine di stimolarne l'economicità.
EliminaCome può essere una strategia corporate orientata alla crescita?
RispondiEliminaLa strategia corporate di crescita può essere INTERNA, quando coinvolge investimenti diretti (ad es. in R&S) volti ad acquisire col tempo il giusto Know-how per subentrare in un determinato mercato, oppure ESTERNA quando il processo di penetrazione di un nuovo mercato o di un nuovo target viene raggiunto acquistando/fondendosi/facendo Joint venture con un'altra impresa già attiva ed operante in quel mercato e che, pertanto, possiede il giusto Know-how per competere alla pari con le altre aziende.
Eliminaquali sono le configurazioni strategiche del gruppo multinazionale?
RispondiEliminaLe configurazioni strategiche del gruppo multinazionale sono quattro: multidomestica, globale, internazionale o transnazionale.
Eliminaquali sono le configurazioni strategiche del gruppo multinazionale?
RispondiEliminaCosa s'intende per turnaround quando si parla di strategie di contrazione?
RispondiEliminaCon il termine turnaround si intende quel processo orientato al risanamento di un'azienda che sta attraversando una fase di declino dovuto ad un peggioramento dei risultati economici. Tale processo prevede due fasi: la prima, detta ritirata, è orientata alla cessazione delle cause che hanno portato alla crisi dell'azienda attraverso una riduzione dei costi, un ridimensionamento della struttura e delle attività. La seconda, detta recupero, è orientata invece, alla crescita, al perseguimento di una redditività di lungo periodo e allo sviluppo della quota di mercato.
EliminaSe l’amministratore di una società diretta e coordinata corrompe un pubblico ufficiale, paga solo la controllata oppure anche la controllante?
RispondiEliminaPerchè vi possa essere la responsabilità della controllante deve esserci almeno un amministratore della controllante nel CdA della controllata. E' importante verificare questa circostanza, soprattutto perchè spesso molte società sono solite non dichiarare di essere soggette ad attività di direzione e coordinamento della controllante, in modo da non far risalire su quest'ultima un'eventuale ipotesi di reato.
EliminaQuando parliamo di vantaggio competitivo, quali sono le strategie che prendiamo come riferimento?
RispondiEliminaIl vantaggio competitivo si produce quando l'azienda offre un prodotto di valore superiore a quello della concorrenza. Le strategie che prendiamo come riferimento sono quelle competitive: differenziazione, leadership di costo e focalizzazione sui costi e sulla differenziazione.
EliminaIl raggiungimento del vantaggio competitivo è raggiungibile sempre attraverso l'offerta di un prodotto diversificato?
EliminaChe tipo di attività metterò in evidenza nella catena del valore di una società di servizi piuttosto che in una di partecipazioni?
RispondiEliminaOgni società, a seconda del proprio core business, presenterà specifiche attività nella propria catena del valore tramite le quali creano valore aggiunto. Quindi, una società di servizi e una di partecipazioni presenteranno differenti catene del valore: la catena del valore della società di servizi, ad esempio, presenterà "attività operative" piuttosto che "logistica in entrata/uscita", mentre una società di partecipazioni avrà nella catena del valore le "infrastrutture" oppure in alcuni casi anche "la gestione delle HR del gruppo".
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RispondiEliminaQuali step entrano in gioco nel processo di internazionalizzazione?questi step sono sempre graduali?
RispondiEliminaLe fasi del processo di internazionalizzazione sono tre:
Elimina1) attività di esportazione con la collocazione dei prodotti lungo canali distributivi già esistenti;
2) attività di vendita diretto con l'impiego di proprie reti distributive;
3) attività di vendita accompagnata dall'attività di produzione trasferita all'estero
Nella reingegnerizzazione dei processi che differenti modalità di intervento potrò trovare?
RispondiEliminale attività di BRP ovvero di reingegnerizzazione dei processi afferisce ad una riorganizzazione delle attività, volta al miglioramento delle prestazione e alla riduzione dei costi, in particolare può avvenire in 2 modi:
Elimina1) Centralizzazione dei processi, a basso valore aggiunto per il core business, per tutte le unità appartenenti al gruppo.
2) Esternalizzazione dei processi di supporto ricorrendo a soggetti esterni al gruppo.
Nella catena del valore dove posso rappresentare il vantaggio competitivo?
RispondiEliminaLa catena del valore è lo strumento che serve per diagnosticare il vantaggio competitivo, quindi quando un'impresa è in grado di creare valore per i suoi clienti. Con questo strumento l'impresa viene disaggregata in una serie di attività generatrici di valore: attività primarie e secondarie.
EliminaSi può diversificare il rischio solamente entrando in nuovi settori/mercati?
RispondiEliminaNo, si può anche diversificare il rischio per aree di attività e prodotti.
EliminaQuali sono i dubbi più frequenti che riguardano la formula dell'outsourcing ?
RispondiEliminaPossono essere di tre tipi:
Elimina1) Timore di perdere il controllo delle attività esternalizzate
2) Timore di accesso alle informazioni sensibili
3) timore di fuoriuscita di competenze interne
PRESTITO
RispondiEliminaApprofitta del nostro servizio di prestito tra privati ??senza complicazioni bancarie. È semplice e veloce. Sono un individuo e vengo a mettermi a tua disposizione per aiutarti nei tuoi vari ostacoli finanziari. Offro prestiti che variano da 2.000 € a 900.000 € al 3% di interesse, quindi tutte le persone che necessitano di un prestito non esistono per favore contattami. Email: grimaldidomenico02@gmail.com